Правила вчасного екосистемного підриву: як створити надійну стратегію розвитку?
Щоб досягти успіху в цьому світі потрібно змінити свій погляд на конкуренцію, зростання та лідерство. Експерт зі стратегії Рон Аднер у книжці «Перемогти у правильній грі. Як тримати удар у мінливому світі» пропонує новий спосіб мислення, ілюструючи проривні ідеї переконливими прикладами. Як стратегія захисту екосистеми врятувала Wayfair і Spotify від розгрому гігантами Amazon і Apple? Як перехід до мислення вирівнювання дозволив Microsoft відродитися? Для сучасних лідерів різниця між успіхом і невдачею – це вже не просто перемога, а впевненість у тому, що ви добре тримаєте удар у мінливому світі. Публікуємо уривок з книжки Рона Аднера «Перемогти у правильній грі. Як тримати удар у мінливому світі».
Визначаємо курс: беремо, чекаємо, змінюємо, формуємо
Розкладання всіх частинок пазла, потрібних для успіху, може зробити інвестування в інновацію марудною справою. Проте
важливо пам’ятати, що усвідомлення складності не ускладнює самої ситуації — ви просто стаєте поінформованішими. Якщо фірма прагне зростати, то має змиритися з тим, що їй доведеться вкладати ресурси в нові й непевні ініціативи. Однак часто через те, що інвестиційна стратегія туманна, структура інвестиції стає фрагментарною й приреченою на провал — запитайте будь-якого продакт-менеджера після напруженого обговорення бюджету з колегами-фінансистами.
Викладені тут думки не примушують до інкременталізму,а радше дають ключ до впевненого ухвалення рішень. Тверезо оцінювати шанси на успіх стає легше, коли ви чітко розумієте динаміку свого контексту: екосистема нової пропозиції вже готова стартувати чи список труднощів упровадження ще надто довгий? Стара пропозиція має потенціал до покращення чи її час уже сплив. Виважений погляд на ці речі сповнить вас рішучістю, коли наважитеся діяти або ж оберете варіант стратегічного вичікування.
Варіант А: візьміть бика за роги
Якщо всі умови визріли, хапайтеся за можливість ринкового підриву. Доведеться сильно постаратися, але врешті-решт ви переможете.
Варіант Б: спокійно вичікуйте
Технологічні прогнозисти славляться тим, що кепсько провіщають майбутні події. За допомогою нашої схеми можна передбачити, коли щось не станеться. Вона вказує на ключові індикатори, які мають дати зелене світло, перш ніж ви зможете діяти.
Коли вам не до снаги розібратися з численними й масштабними труднощами впровадження, особливо якщо вони перешкоджають формуванню вашої MVE, реальність підказує, що якийсь час доведеться почекати. У такому разі мудріше не марнувати ресурсів і потім нудитися в очікуванні, а збавити темпи й дати змогу труднощам вирішитися самим. Провал Philips із аналоговим HDTV — чудове нагадування про те, наскільки болісним і безуспішним може виявитися фальстарт.
Якщо вирішите чекати, то маєте чітко усвідомлювати, на що ви чекаєте. Пильність і рішучість укупі зі страхом щось пропустити можуть вилитися в недоречні та невчасні кроки. Спокійне вичікування вбереже вас від половинчатих заходів і символічних інвестицій, які спершу викликають захват, а тоді відволікають, збивають з пантелику й зрештою неминуче розчаровують.
Варіант В: змініть ціль
Альтернатива сповільненню свого прогресу — зміна цілі вашої ціннісної пропозиції. На різних ринках одна й та сама інновація має відповідати різним планкам продуктивності й екосистемним вимогам. Приміром, на приватному будмайданчику самокеровані автомобілі можуть бути цінними й без швидкісного маневрування та сприятливої всеохопної законодавчої бази, які потрібні на дорогах. Привабливість спрямування зусиль на такі проміжні ринки полягає в тому, що ви отримаєте змогу створити технологію без значних витрат і розробок, заробите й відкриєте нові можливості. Щоб такий перехід увінчався успіхом, маєте продемонструвати організаційну гнучкість і глибоке розуміння труднощів упровадження.
У 2007 році біологиня Лінда Ейві та підприємиця Енн Воджицьки запустили 23andMe — стартап, який декодував родовід за допомогою аналізу ДНК (це відрізняло його від інших фірм із цього сегмента) і досліджував генні мутації клієнта, щоб виявити в нього схильність до певних хвороб. Звіт містив своєрідний підрахунок імовірностей, що показував, як конкретний набір генів впливає на ризик появи раку, хвороб серця, ожиріння тощо. Попри заяву компанії про те, що «23andMe — не тест чи інструмент для діагностування хвороб і медичних станів і не надає медичних консультацій», лікарі, біоетики та борці за конфіденційність висловили занепокоєння щодо здатності клієнтів конструктивно інтерпретувати медичну інформацію — особливо в разі поганих новин. У 2013 році компанія знизила вартість своїх послуг із 999 доларів до 99 й обслужила пів мільйона клієнтів.
«Якщо ви самі про себе не потурбуєтеся, то ніхто про вас не потурбується, — сказала співзасновниця Воджицьки. — Один з аспектів медицини, який мене обурює, полягає в тому, як багато рішень ухвалюються за вас, а вам навіть не випадає обирати». На її погляд, 23andMe завдяки індивідуалізованій генетичній інформації давала владу над медициною в руки людям. «Генетика — це частина величезного шляху до здоровішого життя. Big data зробить нас здоровішими», — казала Воджицьки. Однак Управління з продовольства і медикаментів США бачило ситуацію інакше. Позаяк послуги компанії використовували для постановки діагнозів, воно ухвалило, що тест насправді є медичним виробом і має пройти ретельні (а також дорогі й довготривалі) випробування для сертифікації.
Потреба отримання відомчого дозволу стала неочікуваною перепоною для впровадження ціннісної пропозиції 23andMe. У відповідь на це компанія переосмислила свій безпосередній підхід до клієнтів і спрямувала комерційну діяльність на співпрацю з фармацевтичними фірмами. Сертифіковані виробники медикаментів просто-таки полюють на генетичні дані, які можна детально проаналізувати на предмет потенційних цілей для препаратів, піддослідних і навіть можливих пацієнтів.
Унікальна генетична база даних 23andMe зробила її надзвичайно привабливим партнером. У 2015 році компанія оголосила про партнерство з Pfizer для дослідження вовчака в 5 000 хворих. У 2018-му фармацевтичний гігант GlaxoSmithKline купив за 300 мільйонів доларів частку в статутному капіталі 23andMe.
Він мав на меті створювати ліки й насамперед хотів узятися за хворобу Паркінсона. Наступного року 23andMe разом з Alnylam
Pharmaceuticals запустила програму +MyFamily Program. Вона пропонувала безкоштовні тести особам першого ступеня спорідненості, які мали генетичні варіанти, пов’язані зі спадковими захворюваннями. На початку 2020-го 23andMe продала протизапальний антибіотик іспанській фармацевтичній компанії Almirall, яка здійснить клінічні випробування й, можливо, випустить його на ринок.
Ризик тимчасового переходу на інший ринок полягає в тому, що повернення може бути нелегким. Обслуговування стороннього ринку потребує такого вибудовування організації та процесів, яке може не зовсім узгоджуватися з першочерговою метою.
Однак ризик можна зменшити завдяки активному менеджменту й розумному вибору проміжних цілей. Ставши на шлях фармацевтичного партнерства, 23andMe не облишила спроб сертифікуватися й у 2017 році знову вийшла на ринок генетичного тестування. Компанії довелося скоригувати курс, але вона показала, що зміна ринку може допомогти не тільки вижити, а й процвітати.
Варіант Г: сформуйте контекст
Звісно, компанії — це не просто пасажири екосистемного потягу, який рухають зовнішні сили. Якщо ви розумієте труднощі впровадження та маєте надійний спосіб їхнього розв’язання, то можете вдатися до стратегічного форматування й посісти позиції, які пізніше дадуть перевагу. Тут чудовим прикладом слугує підхід Tesla до автономного кермування. Починаючи з 2016 року, вона почала обладнувати всі машини сенсорами, програмним забезпеченням і телематичними підсистемами й так створила автопілот — просунуту функцію допомоги водію. Компанія додавала ці компоненти й брала на себе пов’язані з цим витрати безвідносно до того, чи покупець обирав комплектацію з автопілотом. Людина мала декілька варіантів: вона могла заплатити за автопілот 8 000 доларів у момент покупки або розблокувати функцію пізніше за 10 000 доларів чи не платити нічого й не користуватися нею взагалі. Не важливо, чи покупці користувалися автопілотом, — за них це робила Tesla, яка з його допомогою повсякчас збирала інформацію про всі автомобілі та водіїв.
Завдяки безпровідному з’єднанню компанія отримувала дані від дедалі більшої кількості машин. У 2018 році дорогами їздило приблизно пів мільйона її автомобілів, укомплектованих автопілотом. Водії провели за кермом десять мільярдів миль (а отже, зібрали про них дані), завдяки чому Tesla змогла на декілька кіл випередити найближчих переслідувачів. Будь-яка компанія, що спробує зрівнятися з нею за самою тільки кількістю автомобілів, які акумулюють інформацію, стикнеться з непростим завданням. Чи зіграє ця ставка? Поки незрозуміло. Чи мудро з боку компанії, яка зацікавлена в майбутньому самокерованих автомобілів, робити таку ставку? Безсумнівно.
Купити книгу онлайн можна тут
В нашому інтернет-магазині представлені книги українською у різних форматах. Паперове видання, електронна книжка чи аудіоформат — обирати лише вам. Ми видаємо нонфікшн і художні книги, книги про психологію, бізнес, суспільство та інші теми, які сьогодні є актуальними.
