10 практик вуду-найму: найпоширеніші помилки у найманні, яких варто позбутися
Все своє професійне життя розв’язуєте проблеми бізнесу, але й надалі виснажені, не заробляєте стільки, скільки прагнете, і зовсім не маєте часу робити те, що хочете? Ваша проблема — не стратегії, процеси, вибір товарів і послуг, а підбір персоналу. Із людей, яких ви обрали, починається або справжня бізнес‐магія, або ж проблеми. Практичний посібник «Хто. Як наймати найкращих» від провідних експертів з питань лідерства Джеффа Смарта та Ренді Стріта, що вийде друком у видавництві Лабораторія спільно з кофаундинговою IT-компанією Genesis, допоможе сформувати прості й дієві кроки для досягнення успіху в підборі потрібних людей. А про десять найпоширеніших помилок у найманні, яких варто позбутися — читайте у матеріалі.
Як виходить, що керівники, такі талановиті в різних сферах, мають стільки проблем із виявленням правильних людей для своїх команд? Стів Керр, легендарний експерт із менеджменту, який створив для Джека Велча Кротонвілль у General Electric і працював директором і головним спеціалістом з навчання у Goldman Sachs, відповідає просто:
Загалом кмітливим людям нелегко наймати незнайомців. Ті, хто не знає гарних методів найму, вважають увесь процес таємничою чорною магією.
Наш досвід і наші дослідження це підтверджують.
У часи, коли всі інші управлінські процеси вже дослідили і кодифікували, нас дивує, що люди досі вбачають наймання — процес, із якого починається створення організації, — чимось, що не піддається впорядкованому підходу. А проте менеджери чіпляються за свої улюблені практики, навіть коли є докази, що ті не працюють.
Поміркуйте трохи, як ви й ваші менеджери беретеся до наймання. Якщо ви раз у раз дивуєтеся, як у звіт про заробітну плату потрапив невідповідний працівник, підозрюємо, ви застосовуєте одну з десяти практик вуду‐найму.
Арткритик
Коли йдеться про оцінювання твору мистецтва, іноді непогано покладатися на інтуїцію. Хороший мистецтвознавець точно оцінить картину за лічені хвилини. Однак у найманні люди, які думають, що від природи наділені здатністю миттєво «розібратися» в інших, самі готують себе до того, що їх пошиють у дурні. Фальсифікатори можуть підсунути покупцю, на якого тисне час, підроблені картини, а люди, яким дуже потрібна робота, можуть схитрувати на інтерв’ю, якщо воно триває лише кілька хвилин. Внутрішнє чуття жахливо неточне, коли потрібно найняти когось. Якщо ви пропонуєте роботу, бо «печінкою чуєте», у вас болітиме в підребер’ї!
Губка
Поширений підхід серед постійно зайнятих менеджерів — дозволити всім проінтерв’ювати кандидата. Мета цієї «губчастої» поведінки — ввібрати інформацію, приділяючи кандидатам якомога більше часу. На жаль, менеджери зрідка координують свої дії, унаслідок чого всі ставлять однакові несерйозні запитання. Ми були свідками одного процесу інтерв’ю, у якому шість інтерв’юерів поспіль розпитували кандидата про його захоплення парашутним спортом. Разом вони змарнували понад шістдесят хвилин на тему, що не мала жодного стосунку до роботи — хоча цей хлопець був чудовим парашутистом, як виявилося! Підсумкова оцінка людини за методом губки зрідка глибша за «він хороший хлопець!».
Прокурор
Багато менеджерів поводяться наче прокурори, яких бачили на ТБ. Вони агресивно допитують кандидатів, намагаються спантеличити їх підступними запитаннями та загадками на логіку. Чому люки круглі? Який був стан ринків учора? Один роботодавець, про якого ми чули, запитує кандидатів, чи грають вони в шахи. Якщо вони відповідають ствердно, він влаштовує їм партію зі працівником, який виявляється гросмейстером! Хитромудрі запитання можуть знайти вам найерудованішого кандидата й, мабуть, навіть когось, хто може побити гросмейстера, але знання і вміння виконувати роботу не те саме.
Сватальник
Замість ретельно опитувати кандидата, деякі менеджери витрачають усю свою енергію, щоби «продати» йому вакансію. Сватальники більше зацікавлені вразити кандидатів, аніж оцінити їхні вміння. Увесь час інтерв’ю вони говорять і майже не слухають. Такі менеджери отримують свою частку кандидатів, але ухвалюють ризиковане рішення.
Трикстер
Ще є інтерв’юери, які застосовують хитрі трюки, щоби перевірити певну поведінку кандидата. Вони можуть скинути стос паперів на підлогу, наприклад, щоби побачити, чи захоче кандидат їх зібрати, або приведуть його на вечірку поспостерігати, як він спілкуватиметься з іншими. Застосуйте цю практику й, імовірно, опинитеся в ніяковому становищі. Ще й доведеться пояснювати своїм друзям, чому звільнили цього милого хлопця з вечірки, який допоміг прибрати сміття.
Поціновувач тварин
Багато менеджерів уперто чіпляються за свої улюблені запитання про тварин — запитання, які, на їхню думку, виявлять про кандидата щось дуже важливе. Один керівник сприймає це буквально і сказав нам, що оцінює кандидатів за відповіддю на одне запитання: «Якою твариною ви були б?». На це запитання потрібна воістину вуду‐відповідь. «Я шукаю людей, які відповідають дотепно». Такі запитання не просто недоречні й не мають наукового підґрунтя — вони геть безкорисні у прогнозуванні ефективності в роботі.
Базікало
Ця практика має багато спільного з «бла‐бла‐бла» інтерв’ю. Зазвичай розмова відбувається якось так: «А як щодо “Янкі”? Чорт, у цю пору року погода така сувора. Ви виросли в Каліфорнії? Я теж!». Ця практика приємна, але ніяк не допомагає вам ухвалити хороше рішення. Вам треба відшукати майбутнього надійного колегу, а не когось, із ким ви зможете потеревенити про бейсбольну статистику.
Пошановувач психологічних тестів
Посібник із промислової / організаційної психології обґрунтовано не рекомендує використовувати тести на особистість для рішень із найму. Ставити кандидату тестові запитання «Ви дражните маленьких тварин?» чи «Де ви провели б вечір п’ятниці: на коктейльній вечірці чи в бібліотеці?» марно (хоч обидва справді є у популярних психологічних тестах). Це не спрогнозує успіх на посаді. Кмітливі люди можуть легко сфальсифікувати відповіді залежно від посади, на яку претендують.
Перевіряльник нахилів
Тести можуть допомогти менеджерам визначити, чи має кандидат схильність до конкретної діяльності, як-от прагнення розвивати бізнес, але вони ніколи не мають бути єдиним чинником для ухвалення рішення. Використовуйте ці тести як інструменти добору, але не зациклюйтеся на них.
Ворожбит
Подібно до чарівника, який дивиться у кришталеву кулю, щоби провістити майбутнє, деякі інтерв’юери часто просять кандидатів зазирнути в майбутнє роботи. Вони ставлять гіпотетичні запитання: «Що б ви зробили? Як би ви це зробили? Ви б із цим упоралися?». За п’ятдесят років розвитку наукової літератури про методи інтерв’ювання зібрано вагомі аргументи проти застосування таких запитань. Наприклад, на запитання: «Якби вам довелося врегульовувати конфлікт зі співробітницею, що б ви зробили?», напевне буде відповідь: «Ну, я б сів з нею, вислухав, що її тривожить, і ми разом знайшли б компромісне вирішення». Можливо. А може, і ні. Відповідь звучить добре, але ми не знаємо, чи багато людей поводиться так насправді. Пам’ятайте, добрі діла кращі від добрих слів.
Якщо підсумувати, усі ці вуду‐практики припускають, що оцінити людину легко. Просто знайдіть правильні трюки, покладіть на стіл правильну головоломку, вірте, що розкидані курячі кісточки вкажуть відповідь, і точно отримаєте приголомшливі результати наймання.
А ще всі ми схильні до певних когнітивних пасток. Ми хочемо ухвалити рішення швидко, щоби повернутися до своїх справ. Нам подобається вважати людей щирими. Ми хочемо, щоб так було, але ось одна з болісних правд наймання: нелегко побачити людей такими, якими вони справді є.
