Що краще: прагнення до автономії чи робота у команді?
Більшість людей вірить, що найкращий спосіб мотивації — це винагорода або покарання, поширений метод батога і пряника. Деніел Пінк доводить, що такий підхід — помилковий. Він пояснює, що джерелом мотивації є третій драйв — наші вроджені потреби самотужки керувати власним життям (автономія), удосконалюватись та творити (майстерність) і покращувати світ навколо (мета). Компанії, які навчаться створювати середовище, що живитиме третій драйв, отримають продуктивніших й більш залучених працівників. А люди, які зрозуміють механізм роботи третього драйву, навчаться управляти внутрішньою мотивацією, бути наповненими й отримувати задоволення від роботи. «Драйв» — унікальна книжка, яка не втрачає своєї актуальності вже понад десять років і допомагає бізнесам перейти на новий підхід управління людьми, а працівникам змінити сприйняття світу і спосіб життя. Публікуємо уривок із книги у матеріалі.
Хай якою за порядком дитиною ви є, уявіть собі, як це бути третьою дитиною у сім’ї. Ви не вибираєте людей, які навколо вас. Вони вже з вами, від моменту вашого народження. Та гірше те, що один або і двоє з них можуть бути не дуже радими вас бачити. І неможливо позбутись жодного з них.
Отримати нову роботу чи залишатись на теперішній — практично без різниці. Офісні люди, можливо, і можуть випросити трішки автономії щодо завдання, часу і підходу, але автономія щодо команди — це вже важче. Це одна із причини, чому люди запускають свою справу, — аби здобути шанс створити власну команду. Але навіть більш традиційні організації відкривають для себе переваги надання людям права вибирати команду (хоч це все ще не загальноприйнятий підхід).
«Автономія — дуже важливий елемент роботи. Найбільша відмінність між роботою на інші студії та на власну — це те, що я можу обирати, за що ми беремось і який продукт, послугу чи організацію розкручуватимемо. Ось що для мене важливе: коли матеріал мені близький, то й вивчати його легше, а зустрічі з людьми стають захопливими (люди, що випускають оригінальні продукти чи послуги, зазвичай є цікавими самі собою), і мені не доведеться тулити людям невідомо-що».
Стефан Заґмайстер, дизайнер
Наприклад, у мережі крамниць органічних продуктів Whole Foods люди, які керують відділами, не набирають на роботу. Це завдання для працівників кожного з відділів. Після того як стажер пропрацював тридцять випробувальних днів, то команда, частиною якої він, можливо, стане, голосує, чи брати його на роботу. У компанії W. L. Gore & Associates, яка виробляє мембранну тканину «gore-tex» і практикує Мотивацію 3.0, кожен, хто хоче піднятись на сходинку вище та керувати командою, має зібрати навколо себе людей, які захочуть працювати з ним чи з нею.
Можливість зібрати зіркову команду з талантів компанії — це ще одна перевага підходу 20 % часу. Такі ініціативи зазвичай не зважають на оргструктуру: люди працюють разом, бо їм подобається ідея, а не тому, що належать до одного відділу. У своєму інтерв’ю для New York Times інженер Google Барат Медіратта сказав: «Якщо ваша ідея, яка виникла під час 20 % часу, — це новий продукт, то зазвичай дуже просто знайти кількох однодумців і розпочати кодити». А якщо є ідея системних змін в організації, говорить Медіратта, то автономія щодо вибору команди є ще важливішою. Так ініціативи вимагають створення «мінігрупи» — невеликої самоорганізованої команди, яка не має бюджету та повноважень, але намагається змінити щось у компанії. Наприклад, Медіратта сформував тестову мінігрупу, щоб заохотити інженерів компанії застосовувати ефективніші методи тестування комп’ютерних кодів. Ця неформальна група розробників, яка добровільно зібралась, без будь-яких указів згори «потрохи скерувала діяльність організації у правильне русло».
Проте прагнення до автономії може стикатись з іншими обов’язками. Коли в Atlassian проаналізували експеримент з автономією щодо завдання, то сюрпризом стало те, що менше ніж 20 % працівників долучились до ініціативи. Головна причина полягала в тому, що вони не хотіли покидати свої проєкти й підводити команду.
Хоча автономія щодо команди є найменш розвиненим із чотирьох елементів, дедалі потужніший вплив соцмереж і злет популярності мобільних додатків уже сьогодні роблять і цей елемент автономії доступнішим, і таким, що виходить за межі однієї організації. Хорошим прикладом є проєкти на кшталт open source, про які я згадував у Розділі 1. У таких проєктах команди самі спонтанно збираються, щоб створити новий браузер чи розробити краще програмне забезпечення для серверів. І знову наука підтверджує переваги методів, які бізнеси важко переймають. Дослідження засвідчило, що сьогодні люди, які працюють у самоорганізованих командах, є більш задоволеними, якщо порівнювати із зібраними командами. Так само дослідження Деці та інших вказують на те, що люди з високим рівнем внутрішньої мотивації є набагато кращими працівниками. І це дає нам безмежні можливості для розвитку цього напряму. Якщо ви хочете працювати із представниками типу І, то найкращою стратегією буде й самому стати таким. Автономія, як виявляється, може бути заразною.
